如果你是老板，你很有可能会说，看营收，看品牌影响力，看公司的发展规划。如果你是员工，你很有可能会说，看产品，看行业，看员工自由度。

  看了这份名为《地球与未来》的麦肯锡报告，我有种强烈的感觉，很多我们过去习惯的“常识”，很可能都错了。

  商业的世界，瞬息万变。在未来，很难说我们过去坚守的“信念”，和企业的“护城河”，是继续坚挺？还是成为“陷阱”？

  作为员工，“创新”来自老板的远见，画好图纸，大家按部就班。这是个自上而下的过程。

  在美国，企业高管们普遍估计，只有4%的员工，会在超过30%的日常工作里使用生成式AI。但员工的反馈，是这一个数字的3倍。更有意思的是，未来一年，只有五分之一的老板相信员工会用AI工作，但实际上，有近一半的员工相信自身会用AI。

  你的办公室里，一场自下而上的AI变革正“悄悄”发生。而你的老板，很可能没有意识到。

  就算员工用ChatGPT、DeepSeek把工作做得很漂亮，能给我多大好处？

  好，就算做得很漂亮，那他们随随便便就把公司的资料扔给AI，泄露公司机密怎么办？

  你看，企业最大的创新阻力，可能不是资金或技术，而是管理者放不下掌控一切的执念。大手一挥，不仅阻碍效率的提升，也掐灭了组织内部的“创新火苗”。

  根本原因，是很多老板还习惯自上而下、完全可控的旧模式。而AI的发展，让很多员工自发开启“野蛮生长”式的创新。

  而聪明的老板，开始想各种办法，在“控制风险”和“利用员工自发性”之间找到平衡。

  比如，“堵不如疏”。像摩根大通，严格限制外部AI使用，同时开发了内部自用的AI工具。比如，“官方正品”。像埃森哲。内部推出一个AI“沙盒”，让员工自发的创新实验，变得有组织。比如，“整合创新”。像软件公司Atlassian，把员工用AI提效的案例，变成公司的标准流程，反而激发大家使用AI的欲望。

  在今天，企业的护城河，从“规划创新，委派执行”，变成了“带领并组织员工创新”的能力。

  是啊，过去我们对“责任”的理解就是这样。世界性难题，就要所有人一起努力。这是每个人的“责任”。但实际上，我们可能一直都想错了。

  艺康集团（Ecolab）CEO说：仅150家公司，就影响了全球三分之一的用水。

  这话好像是在抱怨，但其实，他觉得这是一件好事。因为这在某种程度上预示着，只要把150位CEO拉到一个房间里，就能解决像水资源危机这样的世界难题。

  这不是理想，一个叫“Water Resilience Coalition”（水资源韧性联盟）的机构正在这样做。微软、星巴克、可口可乐、陶氏化学等商业巨头，都在里面。不再像过去那样“自扫门前雪”，而是联合起来，改善整个流域的生态。比如同一个区域的公司，一块把当地的大水漫灌升级成滴灌技术，或是为社区建设污水处理厂。

  WRC实际上的意思就是把“150位CEO改变世界”，从一个抽象的概念，变成具体的现实案例。

  表面上看，好像只是履行社会责任。但背后，其实是极其理性，甚至有些“自私”的商业考虑。

  对于联合利华，干旱会导致棕榈油、茶叶等核心原料价格持续上涨，公司利润就少了。所以推出“可持续生活计划”，指标跟高管奖金挂钩，要求业务翻倍的同时，环境足迹减半。对于微软，它在亚利桑那州的数据中心，可能因为科罗拉河的持续干旱而被限制用水，上百亿投资可能就此瘫痪。所以微软提出了“水资源正收益”。

  你看，对企业来说，这不再是“拯救地球”，而是“拯救自己”，更是一场基于共同风险的“商业自救”。

  更关键的是，你，我，以及每个消费者，大家都在成为这场变革的“裁判”。“环保”不再像以前那样是闲聊的谈资，而变成用来评估一个企业价值的重要指标。水资源风险有多高？减排效果有多少？回收利用率如何？毕竟消费者的犹豫，能影响企业的利益。

  所以，企业不能再把社会责任，看作简单的公关议题。而要识别并主动承担起，决定命运的核心责任，构筑起新的护城河。这不是一种道德选择，而是一种生存策略。

  做新手机，卖新衣服，盖新大楼，造新汽车。似乎只有生产和销售新的产品，才能创造价值。“旧”，就等于“无价值”。

  分享一个麦肯锡的数据。建筑业排放了全球近40%的能源相关二氧化碳，产生了全球三分之一的垃圾。随着新的建设和改造，这一个数字还在不断上升。

  主要有三点原因。第一，拆得太糙。为了求快求省钱，挖掘机一推，钢筋、水泥、玻璃都混到一起，神仙也难分。第二，信息太少。拆下来的旧部件没有“说明书”，再厉害的设计师，也不敢用。第三，再处理成本太高。在很多地方，再处理的成本，会比直接填埋贵上几倍。

  所以，技术粗暴、信息缺失、经济性低。这三重因素，共同导致了那惊人的“99%浪费率”。

  那机会又在哪儿？在于不断上涨的垃圾处理成本，和世界各地日益严格的环保法规，都在让“废弃”变得昂贵，让“循环”开始赚钱。

  一些欧洲城市，开始实施“城市矿山”。比如，阿姆斯特丹，推出“材料护照”制度。要求新建的建筑必须登记所有材料类型、数量和可回收性等信息。当未来被拆除时，这些材料就可以像商品一样交易。

  还有些公司，找到了新的商业模式。比如昕诺飞（原飞利浦照片），不只是卖灯泡，而是“卖光”，你按年付费，所有设备由他们回收循环。比如Interface，出租模块化地毯，只要换掉磨损的部分，实现回收再造。

  所以，在今天，企业的护城河，正从“造新”，变成“从旧东西挖掘新价值”。在这个商业模式下，价值的循环没有尽头。

  很多人觉得，企业的“增长”是线性的。尤其当大家逐渐重视环保的时候，要“绿色增长”，就要摆脱，甚至取缔那些“落后”的传统工业。

  Tata Steel（塔塔钢铁）的CEO说：“钢铁是问题的一部分，但也是处理问题的一部分。”

  钢铁、水泥、塑料和氨，被称为“现代文明的四大支柱”，它们占据了工业排放的三分之二。其中，钢铁行业占全球排放的8%。但如果要建设风力发电机、造电动车，又离不开钢铁。而生产钢铁又会加剧气候问题……这是个无限循环的过程。

  往深了看，这是未来“增长模型”的改变。从简单的“替代”关系，变成一种更复杂的“共生”关系。

  一方面，成本高。比起传统的煤炭高炉炼钢法，其他“绿色炼钢”技术的成本，每吨要高出100到300美元。假如没有政府支持，这个技术没有公司能独立承担。另一方面，废钢供应量和质量有限，“绿色炼钢”技术方面的要求大量“干净、成分稳定”的废钢，但现实里满足条件的废钢不够多，还混杂铜、锡等杂质，很容易影响新钢的质量。

  比如沃尔沃、奔驰这样的行业领先品牌。它们为实现碳中和目标，主动支付溢价，向瑞典的HYBRIT项目等钢铁厂，长期采购利用“氢还原铁”生产的“无化石钢”。

  下游的品牌，为自己的“绿色增长”，必须支付“溢价”，确保上游供应商能“绿色地”活下去。

  过去，每个企业就像是一个“孤胆英雄”，单打独斗。增长，来自在自己的赛道做到极致，行业和行业之间壁垒分明。

  但未来的“增长”，属于能跨行业组织起一个系统，协同解决一个难题的企业。你要和你的伙伴们，一起挖出护城河。

  很多CEO坚信，品牌是商业竞争的终极壁垒。假如有上百年的历史，往那一站，就是无价之宝。

  麦肯锡报告里说，中国近三分之二的电动车车主，在换车时会选不一样的品牌。比起品牌本身，消费者更关心续航、充电速度等硬性指标。

  想想看，你想买一台电车，脑子里最先会想到什么样的问题？绝不是“车标好不好看”，而是“这车能跑多远？充电快不快？”

  在这片新市场，消费者的决策逻辑，回到了最原始的功能需求上，而不是车头的品牌logo。

  比如，大众汽车。它曾投入数百亿欧元进行电动化转型，但在系统、软件、座舱等“参数”上，就是差口气。这个曾经的硬件巨人，在现在这个软件时代里，步履蹒跚。

  反而是理想、蔚来、小米这些新势力品牌，没有历史包袱，集中资源在用户最关心的“参数”上做到极致。

  同时，中国市场这股“品牌失灵”的风，正吹向海外。比如韩国现代的现代和起亚。在欧美市场，他们一直被看作二线品牌。但在进入电车市场后，靠着800V高压快充、V2L反向供电等技术优势，超过大众福特，成为美国2023年第二大电动车销售商。

  这正是给企业的又一个启示。当技术变革到来，企业的护城河，不能是静态的历史资产。而要变成动态的、对用户核心痛点的响应速度。

  这六个我们平时经常说起的词，看着简单，背后的商业逻辑，却可能正在被彻底改写。

  麦肯锡花了那么大精力做采访、调研、统计，展现的是很多企业眼下面临的困境，也展望了有几率发生的未来。跟以往的系统分析不同的是，这次更像一声哨响，提醒我们将遇到怎样的变化，又该做怎样的调整，找到让我们在变革中活下去的策略。